自然界的规律是弱肉强食，商业世界也重复上演着强者恒强、弱者尤弱的案例。但是，这是否意味着，弱小、初创的企业就真的难以从竞争残酷的格局中找到自己的生存空间，甚至以弱胜强，战胜强大的竞争对手?
事实上，针对这个话题，不少学者已经做出了大量研究，并且不乏卓越的研究成果。美国学者大卫·尤费提出了一种由日本发源的两项体育运动引发的关于小企业战胜大企业的方法论——柔道战略。在尤费看来，柔道法则可以被视为是一种以弱胜强的商业策略。其核心是，作为弱势的一方，不能与强大的对手针锋相对，而是要通过移动、平衡、杠杆借力三个步骤，在设法将对手的体重、力量等优势变成对其不利的因素后，寻找到一个支点，利用杠杆作用把对手翘起来、甩出去。如果对方的劲越大、体重越大，则摔得越惨。
尤费的柔道战略理论之所以引人关注，一个关键原因是，不少企业在日常商业运作中已经自然而然地用到了这一策略，并且收效甚好。比如说，最为人们熟知的是，拥有1G容量的Gmail免费邮箱就曾通过柔道战略挑战Hotmail和Yahoo邮箱的领先地位，最终三分天下。虽然Hotmail和Yahoo邮箱曾拥有庞大的用户群，这是其重要的资产，但却导致它们难以扩容，否则成本将呈数量级增长。正是因为看到了强大对手们的用户优势，以及与此相关的被动，Google通过高调推出容量高达1G的免费邮箱Gmail，立刻赢得了大量用户。很快，Gmail又通过一段时间的飞速跑马圈地，迅速奠定了与Hotmail和Yahoo邮箱分庭抗礼的局面。
由于柔道这项运动本身就比较强调技巧性，因此可以用于指导企业实践的柔道战略实际上也可以细分为几个重要的原则：移动、平衡和杠杆借力原则。只有实现了这三个原则的统一、协调，小企业才有可能真正以柔克刚、以弱胜强。
移动原则是第一个重要的原则。这一原则又可分解为三个重要的步骤：第一，不要引发攻击。当你的势力相对比较弱小时，应该避免招惹强大竞争者发动可能致命的一击，你应该集中精力降低对手发动攻击的可能性。运用这一技巧，可以为弱小的企业赢得宝贵的发展时间和空间。第二，界定竞争的领域。如果你能够快速移动去界定竞争领域，小规模不一定就是劣势。利用自身心态比较轻松的优势将对手诱向一个对他不利的位置，使其强项难以发挥，这样，你就夺走了对手的武器，为自己创造了一次进攻的机会。第三，在前面的基础上全力追求快速发展。
如果能够在移动原则上把握得好，初创企业很快就可能赢得发展空间。7天连锁酒店的快速发展就是一个案例。最初，7天连锁酒店在刚刚进入中国经济型连锁酒店行业时，是一个不具备任何资源的后来者。在充分分析了行业态势和竞争对手优劣势之后，7天酒店决定建立一套基于IT系统的中央控制系统，实现旅客从查询、预订、交费等一体化流程的自助服务。7天酒店之所以不是先开店、后建系统，一个重要的原因就是，它认识到，众多强大的竞争对手都纷纷涌入了圈地开店的热潮中，而自己完全可以凭借IT领域的经验，从经济型酒店客户基本需求角度出发，开发一套既与竞争对手区别开来、又能很好满足客户需要的运营、服务系统。这种通过有效界定竞争领域的做法，为7天酒店赢得了来之不易的发展时间和空间，目前，它已经成长为中国经济型连锁酒店中具备一定竞争优势的企业。
保持平衡是柔道战略的第二个法则，其核心步骤为：首先，抓住对手;其次，避免针锋相对;再次，推拉制衡。平衡原则的核心在于学会利用竞争对手的进攻，并将它引向别处。在这方面，Drypers公司通过折扣券战役有效对抗宝洁公司的案例就是一个典型。
上世纪80年代末，Drypers公司提供低价实用的尿布品牌产品时，对当时的市场领导者宝洁公司提出了挑战。当Drypers公司进入得克萨斯州市场时，宝洁公司采取了猛烈的狙击策略，用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，目的是给予Drypers公司致命一击。Drypers公司很快意识到不能坐以待毙，由于公司没有资金承担在整个得州印刷和发送赠券的能力，因此，它采用了一个创造性的反击办法：Drypers公司在整个得州大肆宣传，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果公司产品的销量反而大幅增长。可以说，Drypers公司正是创新地运用了柔道战略，尤其是，很好地发挥了平衡原则——抓住对手、避免针锋相对，最终推拉制衡，有力击败了对手。
实行柔道战略的第三个原则是杠杆借力原则，它也包含三个步骤：第一，以对手的资产为杠杆;第二，以对手的合作伙伴为杠杆;第三，以对手的竞争者为杠杆。实际上，这一点也是柔道战略的核心，即能否将对手的体能和力量为己所用，借力打力，由此击败对手。虽然不少学者早已从各个方面讨论到强势企业通常会倚仗已有的资源和核心优势、资产，并没有认识到其所拥有的庞大资产可能正是它们的负累，才给予微小的竞争对手可乘之机的问题，但事实说明，仍然有众多的大企业会屡次犯同样的错误。
因此，作为被视为赶超目标的大企业，以及作为追随和模仿者的小企业，都要警惕一个硬币的两个面。大企业需要警惕资产变为负累，优势变成劣势;小企业如果能够通过有效攻击大企业的软肋获得成功，尤其是，发展壮大、逐渐占据上风之后，则要迎接另一个挑战：如何从习惯运用柔道战略，变为运用更适用于大企业的相扑原则。
当小企业成长为大企业后，再运用柔道战略就已不合适。它应该适时调整策略，从运用柔道战略变为相扑战略，不是靠借力打力，而是靠体重和体力与对手正面抗衡，并且一开始就紧紧盯住对方，激起双方的斗志，一旦开战就速战速决。因此，企业必须能够有效地进行资源整合，与竞争对手比拼实力。实行相扑策略的关键是，大企业一方面要能使竞争对手身心疲惫，另一方面还要凸显优势，掌控游戏规则。唯其如此，壮大了的企业才有可能最终赢得对抗。
